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第34章 第一次接受日式管理培训（第7页）

而如果因为前期，产品原型研制，策划中，存在很多尚未解决的疑问，就盲目赶工期退给技术研发部。

流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。

所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。

不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。

如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。

或者违反客户需要，抽工减料。

那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。

才能较少研发部的公量。

把责任方推给产品部。

而产品则需要被市场商务部所控制。

因为他们的产品来源是市场客户需求。

如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。

一味地只按照自己的技术观点。

那么这件事责任就在技术研发部。

而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。

否则流程到这里就会中断。

而当时中国很多是依靠“人制”

而不是“制度人”

。

人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。

而制度人则是反向输出。

但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。

因为中国当时很多老板与日本不同。

他认为我是老板，我就得我行我素。

我想停止就停止。

我想修改就修改。

因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。

所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”

也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”

。

这一点我后来在管理公司中，极大地吸取了教训。

即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”

。

但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。

但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。

比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。

因此，导致很多日本籍新员工。