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第51章（第1页）

（7）因为业绩基准是用于评估各社员的工作及贡献度，及实际上是否照计划实行，所以业绩基准要慎重地考虑及制作，必须得到管理者与部下的同意。

（8）在能够管理的范围内遵守业绩基准，尽量使它发挥效用，在最终成果记述书的检讨与期限内，规定该达到的最重要部分。

（9）在业绩基准上，不只仅有生产、经费、贩卖等确定的要素，也必须包含部下的培养、社员关系的互相改善、自我开发等不确定的因素。

（10）最后，在测定对象的各领域，必须让他们看见当初所看到的&ldo;事实&rdo;状况，和预定期间终了时状况的比较。

战略性地控制重点管理者等到期限终了才确定是否照计划行事是不行的。

无论什么问题，在不拘于形式中，必须要战略性地控制重点。

控制重点是在很多进行的工作和已完成的工作中，整理出很具体的结果。

此外，像能确定已完了的工作般地，在下一个工作开始之前就控制重点也可以。

设立品质管理的范围内之控制重点如下：有些制造工程开始之前，会订立确定制造是否能正常运作的控制重点。

与其产品完成后知道不良再求改善，不如在构成之前，先矫正其不良的原因。

较高阶层之管理，在控制重点订立期间（譬如一个月）终了时，可以在下一个期间开始之前，确定工作各方面的状态。

若在时间及品质方面有问题，就能够及时地采取矫正措施。

已叙述过的例外原则，特别对于控制重点有效，管理者只要在脱离基准的例外时，采取适当的措施就可以。

显现在量的方面，必要时应控制重点之数，把一年期间分割成若干个能够决定实行季节性调整的控制重点。

但是，在最终成果不确定的情形下，在中间点要设定成果的重点是很困难的。

决定评估业绩的方法决定了基准及控制重点，管理者必须决定评估业绩与所预定者是否相近的最好方法。

以下介绍的是其技巧之一：（1）个人的观察大部分企业的上级管理者经常到自己管辖下的各部门去探访或现场视察，检查工作的质与量、社员的态度以及部门一般的营运状况。

亲眼所见，则能以管理者的身分，迅速采取矫正问题的措施。

个人的观察还能给部下比其他统制方法更好的&ldo;感觉&rdo;。

不论是下层管理者或一般从业员，在现场遇到上级管理者时，若上级管理者对他们所做之事有兴趣，同时知道他们所注意的事情，就会提高士气。

个人的观察，对不确定要素的检查特别有用。

或许没有比视察集团的士气、观察公司员工的训练和采取的态度等，更能与部下保持紧密的联系了。

然而，个人的观察有很多缺点，例如，在数量方面很难得到正确的资料，不能得到大略而正确的情报而浪费很多时间、没完成其他工作的负面影响以及从业员们不接受个人现场观察的关心而视之为&ldo;侦察行为&rdo;认为或有不被信任感。

此外，虽说是现场直接接触，也只能会晤自己管辖下的一部分从业员，只能看到营运状况的一部分。

这也是缺点之一。

（2）统计资料的利用个人绝对不可能视察所有的事情，所以管理上要利用可掌握实情的统计资料。

这种方法是采取抽样方式，也有采取电脑打出来的资料等数学解析方式的。

样本经常被利用在品质管理、生产管理等容易量化的管理上。

例如，西武。

阿华特电机公司的检查员把每天所生产的跳动式小开关及跳动个数，详确地记载下来。

若要将每一个制成的小开关加以检查，在经济上是不允许的，所以他们用数学的方法来计算出不良品的比例。

在100个当中挑选1个检查，若此基准不合格，则每隔一段时间，便从每一机器中抽样检查，约抽出1％来检查即可。

若是样本中所含的不良产品数超过想像，则要进行更慎重的检查。

统计的确定率可被使用在处理大量的资料时。