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第51章（第2页）

在大量生产时，若一般的不良产品数量太多，而不得不停止生产，则使用统计的确定率最好。

若要对每一个成品都进行检查，那得花费相当多的金钱，所以通常不这么做。

但是，如果产品的缺点严重到影响或危及人体机能时，则另当别论。

例如，有一种电子式的起动器，故障时会导致患者死亡。

资讯情报的经营系统（‐s）这是在各种状况发生时，使用统计方法的一个方式。

管理者在他的座位上就可得到电脑讯息，并且在电脑上对这个数值做较短时间的检查，就可知道他所管理的那部分，有比他想像的还要多的不良产品。

探得暗示的迹象在无法直接接触特定的问题时，管理者可以在明显的问题中探得其所暗示的迹象。

例如，将公司人员中补充员工的部分数目、迟到或缺席的次数、抱怨或提案数、意见调查等，做有关的统计，就可知道这群体的士气之征兆了。

若补充员工数目、缺席、诉苦抱怨增多或提案减少之时，皆要更详细调查说明士气低落的理由何在。

各种报告书许多大公司以各种报告书作为与业绩有关的评估。

报告书通常用在下面两种情形中：（1）定期报告书这经常被广泛使用在日报表、周报表、月报表上，几乎是企业、公司中不可欠缺之物。

这种报告书本来就是一种统计，做成标准书写形式。

下层的管理者定期把这些交给上司。

因为报告书已标准化，所以对各种工作进行各方面的状况调查，比想像中容易多了。

报告书的格式似乎大部分是用来做备考，所以上级管理者一看就可知道估计错误的理由。

定期报告书是数量式的报告，平常的要点是其报告对象。

但是，有时某些工作要做成数量式报表很难，因此必要时得使用叙述式定期报告书。

定期报告书最大的缺点是，资料若太多，则无法全部读完且加以吸收。

要解决这难题，必须要求部下把报告书的重点‐‐好坏两方面‐‐予以指出。

但无论利用哪种报告书来做业绩评估，不失时机是相当重要的。

若消息知道得太慢，对问题提出精当的矫正方法可就难了。

管理者面对太多的报告书时，容易产生注意力分散的倾向。

而且许多报告书实际上是没必要的，或已经没用了，但还是得继续完成。

对所有的报告书做定期检查，应该分辨得出何者尚有价值。

做周报应该还来得及，但大多数都是做日报表。

（2）特别报告书通常除了做定期报告书外，也有许多非做特别报告书不能弥补的状况。

特别报告书通常是用在请求上级变更方法、买新机械、实施新的人事政策等，有关的特殊报告书上，对于与日常问题无关的后续报告书，则必须特别的调查形式。

关于有效的报告书，我们将在本书的其他章节详细讨论。

将业绩及基准做比较定期报告书的格式，是可以把大约的基准（例如预想的成绩）与实际上的业绩做一个比较。

大部分的管理者，对于基准的差幅之容忍度都有一个确切的概念。

这是管理者判断力的问题，只有清楚了解状况者才知道。

有些情形是，与生产预算量差5个百分比也没有关系，但有些是连差1个百分比都有问题，没有一定的标准。

这尚涉及当时的环境及要因，依其不同而有所改变。

所以，管理者要对一部分统制过程做成果分析、评估及判断时，其权限及弹性非放宽不可。