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第83部分（第1页）

海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。

1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。

其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。

如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅三个月便跻身电视机类“1998购物首选品牌”

前三强行列。

贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行三个月，就实现两个突破：首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅三天即预约超过100台。

充分利用“海尔”

品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。

“海尔”

是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。

现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”

这句话的含金量。

海尔是中国惟一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了ISO9001认证的集团。

目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔”

正向世界知名品牌迈进。

谋略之三：混合兼并，完善集团产业布局

混合兼并是指在性质上既非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。

一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。

从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂；1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂；1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。

混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。

借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。

1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36。

9％、57。

5％、29。

6％、27。

1％。

为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：其一，信息产业：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业；其二，生物工程领域：1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域；其三，小家电行业：1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司，研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。

谋略之四：跨地区兼并，优化集团区域布局在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。

随着“海尔”

系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。

以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。

其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的重要举措。

武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波－希岛”