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第46章（第1页）

（3）必须公平‐‐为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一贯更为重要。

对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。

所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。

例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作岗位。

公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的做法公平吗？

只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。

原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了20年之久。

只要弄清楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。

反倒是给予两人相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！

（4）强调符合心愿的活动‐‐必须强调正的一面。

不宜老是提起部下的缺陷，应该夸奖部下的业绩。

那些支持&ldo;强化疗法&rdo;的心理学者都说，夸奖部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。

明白公司期待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他们。

如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。

（5）援助部下‐‐部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者就应该予以援助。

只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信赖感。

然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。

必须做到‐‐时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。

务必使部下感觉到你很可靠才行。

除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。

关于计划中的事情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。

（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量‐‐不要老凭着管理者的权力，自定解决方策，命令部下去实行。

最好是基于事实跟部下商量，然后再下决定。

贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方策。

（7）拟订标准的诉苦处理手续‐‐如果善用优秀的管理技术，就很少有部下诉苦的情况。

不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下就会丧失协力的热忱。

如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程度的解决。

如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部下畅所欲言。

有些公司由人事部的专家处理这一类问题。

也有一些公司使用正规的诉苦处理手续。

总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把这个问题解决。

为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种态度。

关于这一点，管理者必须认识清楚。

（8）保持部下与管理者之间的交流通畅‐‐管理者必须使部下明了，你期待他们做些什么及部下期待你做些什么。

评估业绩有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。

这时管理者必须找出原因，采取矫正的措施。

或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。

不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。