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第87章（第2页）

（19）鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标。

（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。

&ldo;举绩&rdo;获得好效果服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个分公司管理散漫，士气低迷。

这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏损。

前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计划。

邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。

后来他想通了，告诉自己：&ldo;闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的力量先举绩再说。

&rdo;

他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。

这个刺激使部属也开始动起来。

在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。

妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。

大家变得精力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。

在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠军。

邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。

与他同甘共苦的那些干部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司的经理。

从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为全公司人才辈出的单位。

从这个例子，不难知道下面的事实：（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的&ldo;燃烧度&rdo;，才能培育出干才。

（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一个高目标挑战，能力也日渐提升。

（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也无从成长。

基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革，使那个单位气象一新。

部属的工作意愿，全靠上司巧妙地&ldo;激起动机&rdo;，使其完全&ldo;燃烧&rdo;起来。

一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。

活力的创造也就&ldo;自动化&rdo;了。

部门构造的改革过程

中坚干部的能力可分为四个等级：（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。

（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。

（3）对部门构造改革的被动阶段。

（4）对部门构造改革的主动阶段。

任何中坚干部的能力，必定是这四个阶段中的一种。

上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。

部门构造的改革过程，一般而言是这样的：（1）先产生与以前不同的新创见。

（2）将它变为具体的构想或是改革计划。

（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。

（4）将它付诸实施，获得成果。

创见与方法部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。

尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。

构造改革方案，分为创见与方法两大部分。