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第42章（第3页）

以下，就是实施评价时会产生的重要问题。

偏袒的效果‐‐过度地评价一个特征，以致误了全体的评价。

例如：某从业员一直严守时间，从来就没有请过假。

于是，给了上司很好的印象，或许他是不值得评价的人员，但是，上司却给他的所有特征很高的评价。

中央取向‐‐有些担任评价的人，习惯于给所有的部下相同的评价。

没有特别优秀的人，更没有特别恶劣的人。

以致不管在哪一张评鉴表。

记号都集中于中央附近。

重视最近的行动‐‐监督者往往忘掉过去的作为，而以最近的行动评价部下。

如此一来，将影响并扭曲真的评价。

部下一旦获知评价时期靠近时，他们就会像圣诞前几天的孩子一般，采取最佳的表现。

个人的偏见‐‐在一般情形之下，多数人喜欢跟自己相似的人，而对异己之人都会抱持敌意。

逢到评价时，更会显出这种偏见。

例如：瑞典的管理者在评价手下的作业员时，往往会给同是瑞典人者较高的评价，而贬低能力并不差的挪威人。

为了了解管理者的评价是否反映出这种偏见，必须注意以及监视他们。

更复杂的评价法区域的审查‐‐采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各评价人员那儿，展开一连串的质问。

然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。

有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。

同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。

仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免评价过程的夸张及偏见。

不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成计划的人。

心理学的评价‐‐在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因，而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。

对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。

心理学者以这种研究为基础。

分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。

诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。

因为可以在&ldo;精通的状况&rdo;‐‐管理者能够观察评价对象者的状况‐‐之下，获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。

评价中心‐‐有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。

可说是一种非常复杂的评价方式。

这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同的资料不可。

像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。

在评价期间，评鉴者对个人的印象。

将成为最后评价的部分。

下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究，各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。

关于这些技术，将在本节&ldo;管理者养成&rdo;的那一项中叙述。

像这种训练，如果能跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的预知能力。