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第37章（第2页）

不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。

在实施目标管理时，如果不充分注意的话，将会抹杀效果。

以下就是应该注意的事项：（1）计划缺乏均衡‐‐在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可能会在其他方面发生问题。

各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。

不过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产生很多的新问题。

（2）不曾受到正规训练的部下‐‐被委任设定目标的管理者，非接受经营管理的训练不可。

而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。

（3）不完全的业绩管理制度‐‐不管任何的经营计划，成功与否唯管理是赖。

在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目标管理即能发挥效果。

（4）数量方面多偏重‐‐像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较容易评价。

不过，偶尔的不确定要素将决定成败。

由于开发的困难，关于管理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。

部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。

不过有一件事情绝对不能忽略，那就是‐‐必须考虑到被指挥的部下的心理。

划一的个性是很危险的一件事（通常十个人具有十种特性）这一点正是部下的大部分共同基础。

优秀的领导者都会想办法理解，大多数的部下到底期待着些什么？

（1）希望个人被重视的要求每一个人都期望自己的天分被重视。

一旦管理者重视部下个人的天分，这个人就会充满了自信，并且有一种满足感。

只要是能干的管理者，就会不厌其烦的去调查部下所关心的事，以及他们的喜恶。

戴尔。

卡耐基的第一个原则，也就是对他人表示关心。

一旦对部下表示关心，就等于踏出了优秀管理者的第一步。

（2）对自己的工作表示骄傲大部分的部下都有基本的欲求。

例如‐‐想做某种事，想完成某件事，或者改善环境。

如果这种欲求获得满足，就能够充满优越感。

一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话，他就会在无形中提高自己的热心及素质。

对于自己的职务不感到骄傲的人，对自己所从事的工作，难以萌出责任感，充其量，只是在装着工作的样子而已。

领导者只要能够做到以下各点，就不难使部下感觉到自己的重要。

‐‐每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。