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第31章（第2页）

组织内各部门之工作检讨中，让新受训练人员实地参加这种正规的训练计划。

这种训练计划一般长达几个月，也有持续一年以上者。

这种训练计划有的效果显著，也有全然无效的。

在计划中，实际的操作所摄取的经验，比各部门间来来往往的空想计划来得成功。

让他们担任参与较有意义之事，比只看别人做事之效果来得显著。

例如，派他们去评估制法及新产品的市场等事务处理过程。

对这类工作的讨论及实习，组成的评估会议，一定比消极性的训练计划有更好的效果。

另外一个培养干部的好方法，是尽早‐‐亦即当他还在较低职位时就给他意志决定的机会。

例如在席尔斯。

罗以贝克公司中，它们实施小贩卖门市部，所以受训者要在比较短的期间内接受密集的基础训练后，成为百货店或小贩卖的管理人。

接着赋予他们掌握与各种职务有关的损益及各相关附属单位的决定权。

他们也许会犯错，但因地位较低，在处理问题的过程中所犯的错误也比较不关紧要。

对于受训者而言，这是和公司一起成长所必经的过程，从中可培养自信。

2管理训练需要受训的不只限于一般作业员，即使是主管级人物或即将成为公司主管的预备人才，也必须学习如何与部下沟通的技巧。

许多公司为了不使人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为对象，实施管理训练计划。

这些训练计划应该让人事部来实施，或者让外面之指导训练的专门咨询服务业来策划。

关于这个问题，有许多可资利用的影片、录音带、小手册及书籍。

一个优秀的机械师并非就是一个优秀的主管。

同理，一个优秀的销售员并非就是一个优秀的销售经理。

非主管级的人有其成功的条件，同样地，主管也有其成功的条件。

所以，并不一定要具有多么高的指导天分，但是必须具备管理者所需的优秀素质。

至于领导能力的技术，以后再学就可以了。

经营者负有责任，以授予主管领导能力。

许多公司除了实施公司内的训练计划外，也时常召开或举办领导才能及管理研习班，另外也有经由大学、同业组织联合会、职业团体、人事顾问等，以开办研习班。

3技能训练许多工作变得复杂，且因在工厂办公室内都引入了新机械装置，为了使用这些机械，就得推行人才训练。

大部分的机械制造业者为了让公司购买他的机器，会替公司举行技能训练，而公司本身亦因技术的过时及机械的导入，会让新进职员及旧职员受训。

近来，政府为了奖励少数不平等待遇的民族，为他们举办技能训练。

在这方面，有许多公司接受政府的资助，对于下层阶级及贫民出身者举办技能训练，让他们拥有一技之长。

4经营者的培养经营者的培养并不是一件复杂的训练，在这方面可运用的计划甚多。

除了以晋升为前提而举办的训练计划之外，公司同时也委托大学、同业组织联合会或顾问等等外面的研习班来开办。

如戴尔。

卡耐基所开办的经营研习班就是一个好例子。

经营者的培养，和从计划开始至统制为止等范围广泛的课题及监督训练有别。

参加者是比第一线的监督者更上级的人，甚至连最高级的董事长、经理也包括在内。

培养经营者的目的，主要是训练有希望的主管。

它们并非只是训练将来要如何帮助可能成为经营者的人，而是要如何使现任经营者的经营手腕精益求精，以及如何帮助发挥经营手腕，以达到最大效果。