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第19章（第2页）

除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。

组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且合理地予以建立，以满足组织之所需。

这需要实施好几个连续阶段。

第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分析。

施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外的种种要素。

下一个阶段是回答下列问题：&ldo;现在公司能自由地应用资源又能合理而妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？&rdo;

如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造的基础）。

处理阶段最好的方法是回答以下的问题：（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为何？

（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就可加入组织中了。

（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，还不如说因为工作而工作来得更恰当。

（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能中，各个有怎样的&ldo;临界活动&rdo;呢？

（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织中。

（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记述书，并没有如所企图那样地来使用。

因为全部成为&ldo;课业中心&rdo;而不是&ldo;成果中心&rdo;，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。

为了在主要的职务领域内制造&ldo;成果中心&rdo;的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成之主要目标那样的职务组织化。

另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地表示各种事之职务别作业基准。

关于成果中心之职务记述书的制造方法，将在本章的最后部分叙述之。

（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组织化呢？

（8）如何做&ldo;成果中心&rdo;的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传达如何做之形式来实行，但这很容易产生&ldo;课业中心&rdo;的状况，而使它定型。

必须把部下当成&ldo;成果中心&rdo;而不是&ldo;课业中心&rdo;之情况下，对所预测之成果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。

（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。

为了成果而订立计划是一件工作。

而管理成果则完全是另一个工作。

在制订优良的组织构造之计划化中，包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系统。

（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使其明确化。

为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、物的资源、财源）给他们。

（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合人。

若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开发。

若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。

对成为执行任务者要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。

这些关系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施它时具有弹性。