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第2章（第2页）

计划之所以订立乃是要处理经常反复发生的问题，以免临时慌忙寻求解决对策。

此外，亦有单目标的计划，是专门处理将来发生的特定状况。

计划中，解决问题的可能对策并不限于一个，管理者可从诸种解决对策中选择其一，其中包括自己所想出者。

实行对策时，必须刺激计划立案者的创造力。

创造力人皆有之，优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。

实行计划时愈具独创性，愈能产生深具可行性的解决对策。

计划化的过程中，另一重要部分是下达决定。

具有下达优异决定之能力者，便有机会跻身为更上层的管理者，应赋予此上层管理者适当的权限，而此权限则以适切的意志决定能力为前提。

今日的企业，通常以多人共同作业，几个管理者共同决定对策。

管理者必须了解，在下达决定的过程中，能获得多少部下的合作，以及已经下达的决定，在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。

这些计划化的问题，后面将做一番全盘性的讨论。

组织化‐‐计划既经拟定，继则将公司组织化，使其形成能够实施计划的形态。

公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等，公司愈是庞杂繁复，愈需要厘定明确的组织构造。

公司的组织形成阶级组织，乃是一种普遍的现象。

每个管理者之下有几个部属，上有一位上司，以这种形式的命令系统可达到尖端的管理，而阶级组织因此自然构成。

欲理解这种组织的复杂脉络，必须先明了组织内各职务的内容及各职务的互助关系。

大部分公司组织内的专家，为能灵活运用专门技术，都会先熟悉组织中之作业线与干部的职责。

作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务，对自己权限下的部下负有直接的责任；至于干部方面，其工作虽与作业组织有连带关系，但毕竟是间接的。

现代经营中，如何统合这些小组已成为主要课题之一。

成立这类正式组织因而衍生出非正式组织（与正式组织或互助或抗衡的人际关系小组）的公司亦不在少数。

能力强的管理者必须认识非正式组织，了解与之合作（或抗衡）的方法，并彻底掌握非正式组织对公司的方针与政策之影响力。

利用组织构造，促使经营管理发挥最高效力的关键，应属权限的委让吧！

亦即管理者将大半的工作与权限委让给部下，当然并非权限一经委让，即丧失管理者的责任。

管理者若能了解并实行权限委让的方法，达到自己目标的可能性将因此而增高。

本书中阐述正式与非正式两组织时，将讨论与其相关的管理者之任务。

指示‐‐公司的组织构造，实际上端赖其中的行事者，若行事者行事不当，它也只不过是徒留形骸的躯壳罢了。

良好指示的完成，始自选择适当的从业员，此从业员必须能克尽各种职务的义务与责任。

人事管理取决于从业员的人选。

实现&ldo;量材而用&rdo;的理想之前，慎重分析工作，以及确实掌握促使工作成功的必要因素，是不容忽视的，然后开始遴选适任者，加以训练。

总而言之，交代工作给部下，或为促使部下发挥最高能力而经常惯用的动机及程序，必须首尾一贯。

指示的重点之一，是良好的沟通。

管理者传达指示、思想、意见及目的予部下时，必须具有知悉部下是否理解接受的能力。

此外，亦须经常关心部下的想法、感情、希望与不满。