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要有一个统一的价值观（第2页）

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此后，马云又进一步思考那些伟大企业继续发展的深层次原因。

2003年阿里巴巴在B2B领域发展得很好，该怎么走下去，他很迷茫。

当他站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照物。

那时他就是凭着使命感做出一系列决定的。

没有明确的目标，或是目标不专一的企业，再勤劳也是徒劳，就像一艘没有目的地的船，如果有目标、有方向的话，就算是中途遇到风浪，风浪停息后，还是可以调整好方向，向着目的地驶进。

壳牌石油公司的创立源于马库斯·塞缪尔的敏锐。

他在10岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰，然后再运到伦敦销售。

在多次的航程中，塞缪尔经常看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮上看到了自己的前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是个不错的生意！

从此以后，他放弃了一辈子卖贝壳的念头。

当他扩大了贝壳生意，赚取到足够的资金后，立即进入能源业。

但是塞缪尔没有足够的资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了资本的原始积累。

随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。

这个公司至今都坚持着塞缪尔的伟大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！

建立目标管理制度的一个关键点，是要让企业的高层管理者们对整个企业进行一次深刻的考察，目的是了解本企业的目标、人力、优劣势及本企业可用资源的状况等。

通过对企业的经营实况做一番衡量，可以决定应从何处着手及应如何着手建立目标管理制度，才能取得最大的效果。

通常应考虑以下的问题：

1.目标管理制度能否成为一项正式的制度，倘若要成为正式的制度，那么应该“正式”

到什么程度。

2.是否全部管理层都应参与。

3.制度的推行，是仅以企业的某一部门为限，还是应在整个企业全面推行。

4.推行目标管理制度，是否与绩效奖金制度相结合。

5.此项制度推行时，应与企业内部的管理信息系统及其他有关制度建立怎样的关系。

6.推行目标管理制度之前，是否先有一段试行期。

7.是否应该先从企业内某一部门或某一管理层开始，然后再根据推行的经验决定是否扩大。